הגדרת מטאפורה ארגונית ודוגמאות

א מטאפורה ארגונית הוא פיגורטיבי השוואה (כלומר, א מטפורה, להדמות, או אנלוגיה) המשמשים להגדרת היבטי המפתח בארגון ו / או הסבר על דרכי הפעולה שלו.

מטאפורות ארגוניות מספקות מידע על מערכת הערך של חברה ועל עמדות המעסיקים כלפי לקוחותיהם ועובדיהן.

Kosheek Sewchurran ואירווין בראון: [M] עטאפורה היא צורה מבנית בסיסית של חוויה שבאמצעותה בני אדם עוסקים, מארגנים ומבינים את עולמם. ה מטאפורה ארגונית היא דרך ידועה בה מתאפיינים חוויות ארגוניות. הגענו להבנת ארגונים כמכונות, אורגניזמים, מוח, תרבויות, מערכות פוליטיות, בתי כלא פסיכיים, כלי שליטה וכו '. (Llewelyn 2003). המטאפורה היא דרך בסיסית בה בני האדם מבססים את חוויותיהם וממשיכים להתפתח בהם על ידי הוספת מושגים חדשים הקשורים הנושאים היבטים של המטפורה המקורית.

דבורה ינוב: מה שאנחנו עשויים לגלות בניתוח מטפורות ארגוניות הם קשרים מורכבים בין מחשבה לפעולה, בין צורה והשתקפות.

קורי ג'יי ליברמן: אולי המטאפורה הקדומה ביותר ששימשה להגדרת ארגון סופקה על ידי פרדריק טיילור, א מהנדס מכונות המעוניין להבין טוב יותר את הכוחות המניעים את מוטיבציה העובדים פריון. טיילור (1911) טען כי עובד דומה מאוד לרכב: אם הנהג מוסיף דלק וממשיך בשמירה על תחזוקת הרכב באופן שוטף, הרכב צריך לרוץ לנצח. שלו

מייקל ברגדל: ברכות האנשים מעניקות לך תחושה שאתה חלק ממשפחת וול-מארט והם שמחים שעצרת ליד. הם מאומנים להתייחס אליך כמו לשכן כי הם רוצים שתחשבי על וול-מארט כחנות השכונתית שלך. סם [וולטון] כינה גישה זו לשירות הלקוחות 'אירוח אגרסיבי'.

ניקולס קופלנד וכריסטין לאבוסקי: עורכי דין המייצגים את הנשים הללו [בתיק בית המשפט וואל-מארט נ. דוכס]... טען כי המודל המשפחתי של וול מארט הוביל לירידה של נשים לתפקיד משלים ועם זאת כפוף; על ידי פריסת מטאפורה משפחתית בחברה, התרבות התאגידית של וול-מארט טבעה את ההיררכיה בין המנהלים (ברובם) הגבריים שלהם לבין כוח העבודה הנשי (בעיקר) (Moreton, 2009).

רבקה פיפלס מאסנגיל: מסגור את וול-מארט כסוג של דייוויד בקרב עם גוליית אינו מהלך מקרי - וול-מארט, כמובן, לבש את כינוי של 'ענקית הקמעונאות' בתקשורת הלאומית במשך למעלה מעשור, ואף תויגה באליטרטיב הכינוי "הבריון מבנטונוויל." ניסיונות להפוך את הטבלאות של מטאפורה זו מאתגרים את השפה המבוססת על האדם שבאופן אחר ממסגרת את וול-מארט כבימה נטויה להתרחבות בכל מחיר.

רוברט ב. הרייך: חשוב על וול-מארט כגליל קיטור ענק הנע ברחבי הכלכלה העולמית, ומוריד את העלויות של כל מה שעומד בדרכו - כולל שכר והטבות - שכן הוא סוחט את כל מערכת הייצור.

קיהן קריפנדורף: לאחר שחווה את הפגמים שיש למישהו בבנטונוויל לקבל החלטות לגבי משאבי אנוש באירופה, וואל-מארט החליט לקרב את פונקציות התמיכה הקריטיות לאמריקה הלטינית. המטפורה שבה השתמשה לתיאור החלטה זו היא שהארגון הוא אורגניזם. כפי שמסביר ראש ה- People for American American Latin, באמריקה הלטינית וואל-מארט גידל "אורגניזם חדש". אם זה יתפקד באופן עצמאי, הארגון החדש היה זקוק לאיברים חיוניים משלו. וול-מארט הגדיר שלושה איברים קריטיים - אנשים, כספים ותפעול - ומיקם אותם ביחידה אזורית אמריקאית לטינית חדשה.

צ'ארלס ביילי: מטאפורה מחלחלת עמוק לארגון נרטיבים כי המטאפורה היא דרך לראות. לאחר הקמתו הוא הופך למסנן שדרכו המשתתפים הישנים והחדשים רואים את המציאות שלהם. די מהר המטפורה הופכת למציאות. אם תשתמשו במטאפורת הכדורגל הייתם חושבים שמכבי האש ניהלו סדרת הצגות קבועות; פעולות סופיות, מתחלקות, בלתי תלויות. אפשר גם להניח שבסוף הקטעים הקצרים האלה של פעולה אלימה, כולם עצרו, הקימו את התוכנית הבאה ואז פעלו שוב. מטאפורה נכשלת כאשר היא אינה משקפת במדויק תהליכי ארגוני ליבה. מטאפורת הכדורגל נכשלת מכיוון ששריפות מכבות בפעולה אחת, למעשה, רציפה, ולא בסדרת הצגות. אין מועדים לקבלת החלטות בנושא כיבוי אש ובוודאי שאין פסק זמן, למרות שעצמות ההזדקנות שלי אולי היו רוצות שיהיו כאלה.